中國市場有多需要麥德龍？【電商化妝品專題新聞】

10月11日晚間，麥德龍集團、物美集團聯合宣布，物美收購麥德龍中國，在雙方合資公司中持股80%。媒體報道稱，麥德龍中國估值21億美元。

現購自運模式下的麥德龍，本質上是一家批發商，在消費者眼中過于高冷，門店拓展不利、銷售額增速下滑、盈利壓力激增，這些都只是麥德龍賣身的表象。

更為重要的原因，乃是母公司麥德龍集團業績每況愈下，從世界500強第50名跌落到200名開外，不得不資產重組，賣子求生。

從多名潛在買家激烈爭奪，到超百億元的高估值，人們禁不住想問，麥德龍的獨特價值在哪里？中國市場有多需要麥德龍？

麥德龍在中國“高開低走”

1996年，上海普陀中環路旁，開出了一家名叫“麥德龍”的大賣場。

那個時候，超市這種業態在中國誕生沒幾年，家樂福和沃爾瑪剛剛進入中國市場，分別在北京和深圳開出第一家門店，上海人只見過本地的小超市聯華，所以對這種大賣場還是相當新奇。

但很快，上海人發現，麥德龍對顧客“不太友好”，比如說，需要會員卡才能買東西。

在合資方新長征集團和錦江集團的助攻下，麥德龍總算在中國市場站穩了腳跟。錦江麥德龍現購自運有限公司是第一家獲準在中國開展連鎖商業的合資企業，麥德龍集團持股90%，新長征集團和錦江集團各持股5.1%和4.9%。

因為基礎好，麥德龍一進入中國市場就進入頭部陣營。

1999年，麥德龍6家門店，銷售額26億元，在中國連鎖經營協會發布的《1999年中國連鎖百強》榜單中，名列第6。

那一年，榜首還是年銷73億的聯華超市（00980.HK），萬佳連鎖還沒有改名為華潤萬家，大潤發排名第20，沃爾瑪、家樂福、永輝超市（601933.SH）甚至都沒有進入百強名單……

誰能料到，麥德龍在中國連鎖百強中的最高光時刻，很快黯淡下去。

2000年-2013年這十幾年的時間，麥德龍穩步擴張，門店數從6家增加到75家，銷售額從26億元增加到175億元。

但是，在中國連鎖超市的黃金十年，對手們以數倍于麥德龍的擴張速度狂飆突進，將之遠遠甩在身后。

永輝超市門店數曾10年擴10倍震驚行業，幾乎同一時間進入中國市場、同樣做大賣場的沃爾瑪和家樂福，2018年門店數量分別為441和302，銷售額分別為805億元、475億元。

麥德龍高開低走，此后十幾年，排名一路下滑至三十多。

2014年開始，麥德龍的門店增幅和銷售額增幅降至個位數，2016開始公司累計投資金額止步不前。

所以，2018年下半年以來數次傳出麥德龍賣身的消息，并不奇怪。

德國總部資產重組頻繁

黃金十年之后，中國連鎖超市行業急轉直下，盈利能力一再探底，關店潮蔓延，今年連行業老大華潤萬家也未能幸免。

行業下行之際，互聯網巨頭攜資本和流量爭相進入，阿里騰訊之外的線下商業第三陣營，日子越發難過。

一年前，麥德龍中國人事大調整。原總裁席龍（Jeroen de Groot）調回歐洲，麥德龍意大利原CEO康德（Claude Sarrailh）接任。

媒體報道稱，康得上任后即調整策略，通過降低采購成本、增加自有商品占比等手段增加盈利——可見，此前數年麥德龍中國的盈利能力并不能讓麥德龍集團滿意。

從麥德龍公布的數據來看，近幾年公司確實在通過裁員來縮減成本。《麥德龍社會責任報告》披露的數據顯示，2015年-2018年麥德龍雇傭的員工數量分別為1.2萬、1.1萬、1.2萬、1.1萬。

行業下行、競爭加劇之外，麥德龍有意尋求合伙伙伴或出售中國業務的最直接原因，乃是集團層面“出了問題”。

麥德龍集團旗下四大業務板塊，麥德龍、電子市場Saturn和Mediamarkt（萬得城）、超市Real和百貨GALERIA Kaufhof。

曾經排名世界前三的零售巨頭麥德龍，業績連年下滑。

2015年，麥德龍集團出售百貨公司GALERIA Kaufhof，2017年將銷售電子產品和電器的Satum和Mediamarkt分拆出去準備獨立上市，2018年又對外宣布，準備出售旗下超市業務Real。

麥德龍集團業績下滑不得不賣子求生，出售中國業務保住核心市場，也算是順理成章。

值得一提的是，麥德龍集團的其他業務，此前在中國的拓展并不順利。

2010年，麥德龍和富士康合資的家電連鎖品牌Mediamarkt（萬得城）進入中國市場，3年之后因水土不服而退出。

麥德龍中國2014年開始在中國布局便利店，在上海開出數家合麥家，2017年下半年全部關停。

麥德龍的“軟實力”

麥德龍并不是我們傳統意義上的超市，賣場即倉庫，更像是一家批發商。

在麥德龍集團的財務報表中，麥德龍的業務分類是Cash&Carry，而不是Supermarket。在其核心市場歐洲，麥德龍旗下原來還有超市業務——Real。

麥德龍全稱麥德龍現購自運，大意就是，在我這買了東西自己拖走。主要針對企業客戶，特別是酒店、餐廳等餐飲類客戶，以及獨立小型零售商。

早期，因為會員卡申請門檻過高，麥德龍飽受詬病。后來，麥德龍“入鄉隨俗”，不僅降低了申請門檻和限制，還在B2B業務之外，拓展了更多B2C業務的可能性。所以，有那么幾年，各大城市都市報中經常夾著麥德龍的商品宣傳冊——這是歐美連鎖超市們慣常的營銷方式。

麥德龍最核心的價值，其實并不是其在58個中國城市的94家大賣場、11000名員工、1100萬會員客戶，而是其“軟實力”——與產品上下游的聯系。

食品領域流行的“全程可追溯”，麥德龍早就開始全面推廣，這得益于合作種植、大宗采購，近幾年有中國連鎖超市以此為賣點，做大生鮮板塊，其實麥德龍才是“老師傅”。

為了提升供應價值，麥德龍專門設立了咨詢公司麥咨達。截止2018年底，麥咨達已累計培訓超過430家企業，16000個食品從業人員，25000位農民。

因為做批發業務的緣故，麥德龍更容易與企業客戶建立聯系，并協助企業客戶生產經營。比如說，麥德龍設立餐飲學院，專門為餐飲類客戶（包括廚師、采購、經理以及企業經營者）提供專業培訓及企業解決方案。

但是，這種深厚積累沉淀下來的“軟實力”，在此前更重視規模的中國連鎖超市行業，并沒有被普遍接受。

中國市場需要麥德龍

麥德龍是在德國稅務制度下發展起來的，更便利的法人單位購物方案解決商。以法人的身份去麥德龍買東西，那簡直是購物天堂——這也是中國普通消費者對麥德龍無法理解的地方。

隨著稅務制度越來越完善，麥德龍的優勢會逐漸被更多采購方認可。

有多少人是沖著麥德龍全行業最標準的發票去采購的？將來，這種情況只會更多。

隨著中國連鎖超市行業走出低谷，盲目追求規模不再成為主流，挖掘交易過程中的內在價值，一邊提升盈利能力，一邊挖深護城河，逐漸成為共識——從業者們已經意識到，只是老老實實賣東西，沒有出路。

差異化競爭，麥德龍必不可少。

麥德龍能夠用現購自運這一模式稱雄德國，并一度進入世界連鎖商業前三，說明了這一模式的長處。

另外，麥德龍的“軟實力”正好契合了當下零售行業最流行的“新零售”概念。

為了提升商品品質，全程可追溯，麥德龍早就玩了幾十年了；整合全球供應鏈，麥德龍應該是最早的參與者，早期很多“尖貨”，三文魚、原瓶進口高檔紅酒，只能在麥德龍買到；通過數據精準匹配客戶需求，麥德龍早期嚴格審核會員資料，出發點就是對客戶進行精準畫像……

所以，中國市場需要麥德龍。