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    雷軍用了這幾招,讓小米的管理化繁為簡【微商化妝品專題新聞】

    欄目:微商化妝品專題新聞 發布時間:2019-10-24 作者: 半大叔和倉倉妹 來源: 來源網絡 瀏覽量: 914
    那些看上去完善的管理體系常常只是擺設,管理制度的復雜和理論化,使其無法得到有效應用。


    圖片來源:視覺中國

    記者 |蔣悅

    當你雄心勃勃、迫不及待地用各類理論來管理公司時,恐怕這家公司從此被“填鴨式”管理的魔爪攫住,拉進了“過度管理”的深淵。

    10月21日,小米集團董事長兼CEO雷軍在“2019年復旦管理學論壇暨復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮”上表示,創業公司應想清楚企業需要的是什么,警惕陷入“既要芝麻也要西瓜”的過度管理之中。

    杰克·韋爾奇曾說,管理的真諦就是把復雜的問題簡單化,簡單的問題規范化。那么我們該如何簡化管理,甚至什么情況下不需要管理?

    “在創辦公司的初期,我們提出了去管理、去KPI、去title。為什么會這么想呢?因為在一個極高速的時代,一定要想清楚什么東西是最重要的。”小米從誕生之日起,就被雷軍賦予了“簡單”這一特質。

    怎樣才能讓管理也能變得簡單?雷軍認為“找人”是第一個切入點。當人才具備三個特點——有能力、有責任心、有強大的自驅力,他們將能夠理解組織的利益和目標,為自己所做的事負責,從而有效地團結在一起,與組織“同生共死”。

    在小米創辦的第一年,其管理團隊把80%的時間花在了面試上。為了尋找一個關鍵技術人員,小米的核心團隊曾在3個月的時間里與某名候選人交談了數十次,每一次交談都持續在4~5個小時,偶爾甚至會長達10個小時之久。

    “現在常說人才缺失,我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間”,雷軍表示,要在初創企業、快速變化的企業里面管好人,首先應找對人。一旦企業找到了“有能力、有高度的責任心和高度的自驅力”的人才,組織管理也將事半功倍。

    這也正如復旦大學管理學院企業管理系主任、復旦大學東方管理研究院院長蘇勇在此次論壇上所說,只有當企業和員工對未來的愿景達成共識,并能共生、共享、共進時,他們的“勁兒”才會往一處使。

    小米管理的簡單化,第二個因素是去KPI,雷軍認為若專注于執行簡單機械的KPI制度,企業極易掉入過度管理的深淵。

    北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA院長陳春花曾說,管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈,企業只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理,便足以提高效率、應對變化。

    小米曾試圖把業務價值簡化成KPI,但它發現,無論怎么描述,都很難找到一個準確量化的方向。因此,該公司放棄了KPI制度,轉而以“用戶”作為指向標來引領、凝聚團隊。

    小米在其創立之時便建立了一個重要的概念——和用戶交朋友。為取信于消費者,小米承諾其硬件綜合凈利潤率將永遠不超過5%。在公司成立后的5年間,小米采用了“零市場費用”策略。它相信“酒香不怕巷子深”,好的產品自然會觸達用戶,而用戶的口耳相傳足以匹敵廣告和公關帶來的效益。

    雷軍表示,小米真正的KPI是專注于如何超越用戶的預期,讓用戶成為粉絲。當所有人的工作全部圍繞這一點展開時,繁瑣的流程、審批,以及層級都將消失。這也使小米擁有了互聯網的工具、互聯網的手段和互聯網的思維,具備了非常高效和極為扁平化的管理。

    第三,去“title”(頭銜)將幫助企業避免被過度管理。

    在《精益管理之道》一書中,南京大學國學教育中心主任、南京理工大學EDP中心主任周曉寒,南京理工大學經濟管理學院副教授田輝曾表示,在很多企業中,看上去全面完善的管理體系常常只是擺設,管理制度的復雜和理論化,使其無法得到有效的應用。

    創業初期,小米刻意混淆了層級,并在很長一段時間里,員工是沒有級別的,大多數人的“title”都是工程師。雷軍認為,復雜的頭銜對管理并無助益。假如給A一個總監的頭銜,和他同樣能干的B便要抗議他的“經理”頭銜。為平衡各方,整個辦公室都將坐滿總監。“如果大家都是工程師,反而能容納更多能干的人”。如今,作為一個擁有兩萬多人的企業,小米集團副總裁以上的管理者只有十三、四個人,在這樣的相對平等的氛圍里面,該公司的每一個業務單元都具備極強的主動性。

    值得注意的是,管理的方法也不會是一成不變。

    上市之后,小米便重新思考該如何調整其管理方式,以使公司變得更加平穩可控,且更具備創新性和增長性。雷軍表示,小米現在擁有2萬多名員工,“我們9年前提出的思想,有一些適用,有一些已經不適用了”。跳出成功的范式、對其管理模式因時制宜地改進,是小米如今正在做的。

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    附:關于“去KPI”,雷軍在復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上的演講內容(摘錄)

    在管理過程中我們為什么要去KPI呢?因為其實業務的本質是為用戶提供價值,但我們試圖把它簡化成KPI的時候發現,無論怎么描述,都很難找到準確量化的方向。執行簡單機械的KPI制度,很容易掉入過度管理的深淵。

    我看了不少介紹索尼的文章,索尼是我曾經非常崇拜的一家公司,是我年輕時反復學習研究的企業,但后來在管理上出現了很多問題。就索尼而言,絕對是被事業部和KPI這兩個概念坑了。我自己管了企業三十多年,這里面的核心問題是你的業務線一長,事業部一多,CEO怎么管公司呢?直接用報表來管公司,但眼前的報表不意味著長期的競爭力。

    而去掉KPI以后,我們怎么能夠有新的導引來凝聚這幾萬人呢?在初創業時,我們就建立了一個很重要的概念,就是和用戶交朋友,把用戶變成朋友。這個說法提起來很簡單,做起來卻很難。

    我們在上市以前經過董事會和所有股東的反復交流、溝通,確定小米要堅持做感動人心、價格厚道的好產品。怎么體現我們堅持價格厚道呢?我們做了一個董事會紀要,規定今生今世我們小米經營的硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%,如果超過5%,我們把多賺的錢全部退給消費者。小米可能是為數不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

    很多管理學里面都談利潤越高越好,大家在增長和凈利的要求下,動作越來越變形,很多企業一步一步走向了不歸路。那么為了避免小米走這樣的路,為了永久性地取信于消費者,小米主動提出硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%。小米是一家全球化的公司,我在提這個提案的時候,想法是不超過3個點,后來有股東提意見,考慮到全球利率的波動,所以寫了5個點,我們的真實想法是做硬件產品只掙一兩個點的凈利。我們去年整個小米是1749億人民幣的營收規模,我們硬件利潤恰好只有1%左右,這樣每一個消費者買小米產品的時候,就收到一個承諾,小米做這樣的產品,只賺一兩個點的利潤。因為只有這樣持續堅持,我們才有機會獲得消費者無保留的信任。

    我在追求什么呢?我在追求,我們有沒有可能營造這樣的品牌,消費者進小米店里買東西不需要看價錢,也不需要看質量,只要你需要直接拿走付錢就可以了,這是我們追求的商業方向。

    我們總是在想能不能獲得用戶無保留的信任,因為你只有獲得用戶的信任,這件事情整個小米的商業邏輯才比較流暢。所以小米的真正的KPI就是我們怎么能夠超越用戶的預期,讓用戶愿意口口相傳,讓用戶成為粉絲,讓用戶給他的朋友推薦。

    為了達成這個目的,在小米創辦的前五年,我們還定了一個更可怕的要求,叫零市場費用。在小米創立的前五年,我們幾乎沒有做過廣告,也沒有請過公關公司,也幾乎沒有發過公關稿。可能很多人說雷總是不是你們沒錢,其實在2014年小米的估值已經達到了創紀錄的450億美元,我們當時的營業額也在小一千億人民幣的規模上。這么做,我們只是想驗證一個最重要的內容,就是如果你的產品好,用戶口口相傳是能夠幫助你抵達足夠多的用戶。

    我們的KPI是怎么牽引的呢?是超越用戶預期,和用戶成為朋友,讓用戶無保留的信任。這一點其實就是小米最核心的KPI。當所有人的工作全部圍繞這一點展開的時候,你發現原有的流程,原有的很多審批,原有的很多層級都消失了,所以使小米擁有了互聯網的工具,互聯網的手段和互聯網的思維,具備了非常高效和極為扁平化的管理。

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