記者 |蔣悅

當你雄心勃勃、迫不及待地用各類理論來管理公司時，恐怕這家公司從此被“填鴨式”管理的魔爪攫住，拉進了“過度管理”的深淵。

10月21日，小米集團董事長兼CEO雷軍在“2019年復旦管理學論壇暨復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮”上表示，創業公司應想清楚企業需要的是什么，警惕陷入“既要芝麻也要西瓜”的過度管理之中。

杰克·韋爾奇曾說，管理的真諦就是把復雜的問題簡單化，簡單的問題規范化。那么我們該如何簡化管理，甚至什么情況下不需要管理？

“在創辦公司的初期，我們提出了去管理、去KPI、去title。為什么會這么想呢？因為在一個極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。”小米從誕生之日起，就被雷軍賦予了“簡單”這一特質。

怎樣才能讓管理也能變得簡單？雷軍認為“找人”是第一個切入點。當人才具備三個特點——有能力、有責任心、有強大的自驅力，他們將能夠理解組織的利益和目標，為自己所做的事負責，從而有效地團結在一起，與組織“同生共死”。

在小米創辦的第一年，其管理團隊把80%的時間花在了面試上。為了尋找一個關鍵技術人員，小米的核心團隊曾在3個月的時間里與某名候選人交談了數十次，每一次交談都持續在4～5個小時，偶爾甚至會長達10個小時之久。

“現在常說人才缺失，我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間”，雷軍表示，要在初創企業、快速變化的企業里面管好人，首先應找對人。一旦企業找到了“有能力、有高度的責任心和高度的自驅力”的人才，組織管理也將事半功倍。

這也正如復旦大學管理學院企業管理系主任、復旦大學東方管理研究院院長蘇勇在此次論壇上所說，只有當企業和員工對未來的愿景達成共識，并能共生、共享、共進時，他們的“勁兒”才會往一處使。

小米管理的簡單化，第二個因素是去KPI，雷軍認為若專注于執行簡單機械的KPI制度，企業極易掉入過度管理的深淵。

北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA院長陳春花曾說，管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈，企業只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，便足以提高效率、應對變化。

小米曾試圖把業務價值簡化成KPI，但它發現，無論怎么描述，都很難找到一個準確量化的方向。因此，該公司放棄了KPI制度，轉而以“用戶”作為指向標來引領、凝聚團隊。

小米在其創立之時便建立了一個重要的概念——和用戶交朋友。為取信于消費者，小米承諾其硬件綜合凈利潤率將永遠不超過5%。在公司成立后的5年間，小米采用了“零市場費用”策略。它相信“酒香不怕巷子深”，好的產品自然會觸達用戶，而用戶的口耳相傳足以匹敵廣告和公關帶來的效益。

雷軍表示，小米真正的KPI是專注于如何超越用戶的預期，讓用戶成為粉絲。當所有人的工作全部圍繞這一點展開時，繁瑣的流程、審批，以及層級都將消失。這也使小米擁有了互聯網的工具、互聯網的手段和互聯網的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。

第三，去“title”（頭銜）將幫助企業避免被過度管理。

在《精益管理之道》一書中，南京大學國學教育中心主任、南京理工大學EDP中心主任周曉寒，南京理工大學經濟管理學院副教授田輝曾表示，在很多企業中，看上去全面完善的管理體系常常只是擺設，管理制度的復雜和理論化，使其無法得到有效的應用。

創業初期，小米刻意混淆了層級，并在很長一段時間里，員工是沒有級別的，大多數人的“title”都是工程師。雷軍認為，復雜的頭銜對管理并無助益。假如給A一個總監的頭銜，和他同樣能干的B便要抗議他的“經理”頭銜。為平衡各方，整個辦公室都將坐滿總監。“如果大家都是工程師，反而能容納更多能干的人”。如今，作為一個擁有兩萬多人的企業，小米集團副總裁以上的管理者只有十三、四個人，在這樣的相對平等的氛圍里面，該公司的每一個業務單元都具備極強的主動性。

值得注意的是，管理的方法也不會是一成不變。

上市之后，小米便重新思考該如何調整其管理方式，以使公司變得更加平穩可控，且更具備創新性和增長性。雷軍表示，小米現在擁有2萬多名員工，“我們9年前提出的思想，有一些適用，有一些已經不適用了”。跳出成功的范式、對其管理模式因時制宜地改進，是小米如今正在做的。

------

附：關于“去KPI”，雷軍在復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上的演講內容（摘錄）

在管理過程中我們為什么要去KPI呢？因為其實業務的本質是為用戶提供價值，但我們試圖把它簡化成KPI的時候發現，無論怎么描述，都很難找到準確量化的方向。執行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

我看了不少介紹索尼的文章，索尼是我曾經非常崇拜的一家公司，是我年輕時反復學習研究的企業，但后來在管理上出現了很多問題。就索尼而言，絕對是被事業部和KPI這兩個概念坑了。我自己管了企業三十多年，這里面的核心問題是你的業務線一長，事業部一多，CEO怎么管公司呢？直接用報表來管公司，但眼前的報表不意味著長期的競爭力。

而去掉KPI以后，我們怎么能夠有新的導引來凝聚這幾萬人呢？在初創業時，我們就建立了一個很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個說法提起來很簡單，做起來卻很難。

我們在上市以前經過董事會和所有股東的反復交流、溝通，確定小米要堅持做感動人心、價格厚道的好產品。怎么體現我們堅持價格厚道呢？我們做了一個董事會紀要，規定今生今世我們小米經營的硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費者。小米可能是為數不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

很多管理學里面都談利潤越高越好，大家在增長和凈利的要求下，動作越來越變形，很多企業一步一步走向了不歸路。那么為了避免小米走這樣的路，為了永久性地取信于消費者，小米主動提出硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%。小米是一家全球化的公司，我在提這個提案的時候，想法是不超過3個點，后來有股東提意見，考慮到全球利率的波動，所以寫了5個點，我們的真實想法是做硬件產品只掙一兩個點的凈利。我們去年整個小米是1749億人民幣的營收規模，我們硬件利潤恰好只有1%左右，這樣每一個消費者買小米產品的時候，就收到一個承諾，小米做這樣的產品，只賺一兩個點的利潤。因為只有這樣持續堅持，我們才有機會獲得消費者無保留的信任。

我在追求什么呢？我在追求，我們有沒有可能營造這樣的品牌，消費者進小米店里買東西不需要看價錢，也不需要看質量，只要你需要直接拿走付錢就可以了，這是我們追求的商業方向。

我們總是在想能不能獲得用戶無保留的信任，因為你只有獲得用戶的信任，這件事情整個小米的商業邏輯才比較流暢。所以小米的真正的KPI就是我們怎么能夠超越用戶的預期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

為了達成這個目的，在小米創辦的前五年，我們還定了一個更可怕的要求，叫零市場費用。在小米創立的前五年，我們幾乎沒有做過廣告，也沒有請過公關公司，也幾乎沒有發過公關稿。可能很多人說雷總是不是你們沒錢，其實在2014年小米的估值已經達到了創紀錄的450億美元，我們當時的營業額也在小一千億人民幣的規模上。這么做，我們只是想驗證一個最重要的內容，就是如果你的產品好，用戶口口相傳是能夠幫助你抵達足夠多的用戶。

我們的KPI是怎么牽引的呢？是超越用戶預期，和用戶成為朋友，讓用戶無保留的信任。這一點其實就是小米最核心的KPI。當所有人的工作全部圍繞這一點展開的時候，你發現原有的流程，原有的很多審批，原有的很多層級都消失了，所以使小米擁有了互聯網的工具，互聯網的手段和互聯網的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。